Diario de un Ingeniero Informático

Vivencias, consejos y alguna cosa más de un Ingeniero Informático

¿Contraoferta? No se le ocurra aceptar

Posted by Jose Alberto Ruiz en agosto 10, 2008

En todo proceso de cambio de empleo hay un momento crítico, en el que las cartas se ponen boca arriba y ya no se puede renunciar a jugar la mano: me refiero al momento en que comunicamos en nuestra empresa que hemos aceptado otra oferta de trabajo, y que dejaremos nuestro puesto en dos o cuatro semanas. Ésa es la hora de la verdad, la que definirá nuestra trayectoria profesional y nuestra felicidad en los años siguientes.


Podemos esperar dos tipos de reacción por parte de nuestro interlocutor, que normalmente será nuestro superior directo. Puede que nos diga que siente perdernos como parte de su equipo, que comprende nuestras motivaciones, y que nos desea suerte. Puede que, en realidad, interiormente esté pensando que nuestra marcha tiene un lado positivo -no hay mal que por bien no venga-, y que “librarse” de nosotros le abre interesantes posibilidades de “mover piezas” en su equipo de colaboradores. Es un tipo de reacción que, en principio, debería reafirmarnos en la sabiduría de nuestra firme decisión de cambiar de barco.


Pero hay otra reacción posible, la de “espera, no te precipites, eres un componente valioso del equipo, ¿cuánto dices que te van a pagar?, tenemos grandes planes para ti, déjame ver qué puedo hacer?”, seguida a los pocos días de la principal arma de destrucción masiva de carreras profesionales: la contraoferta.


Por supuesto, recibir una contraoferta atractiva es un halago, un subidón para nuestro ego: “Parece que, en el fondo, aquí me valoran, están dispuestos a apostar por mí, mi relación con esta empresa y este jefe va más allá de lo mercantil. Vale la pena pensárselo, en el fondo aquí estoy cómodo, y si resulta que todavía tengo recorrido?”. Es cierto que la contraoferta sólo habla de dinero, y quizás de vagas promesas de promoción futura. No incluye un ascenso, pero la disposición es buena, y todo se andará?


¿Seguro? Hay otra forma de ver las cosas, y para ello nada mejor que adoptar el punto de vista de su empresa. A su jefe y a su compañía, su marcha les genera un problema inmediato. Para empezar, sienten que están perdiendo el control del factor tiempo. Usted ocupa una posición relevante, quizás crítica, y encontrar un sustituto válido no es algo que pueda hacerse de la noche a la mañana. Llevará tiempo, quizás cuatro o seis semanas, quién sabe si más, y mientras tanto habrá tareas importantes que estarán desatendidas. Para su jefe directo, además, la situación supone una carga de estrés y de desgaste ante sus propios superiores, que se preguntarán si esa área de la que la gente quiere irse está bien gestionada?


En realidad, la contraoferta que usted se siente tentado a aceptar es sólo la antesala de su defenestración. Para su jefe, el subirle el sueldo momentáneamente es un coste menor, un extra presupuestario de corta duración. Mientras usted disfruta al sentirse valorado y apreciado y vuelve a sus tareas rutinarias, después de pasar el mal trago de rechazar una oferta que ya había aceptado, su jefe habrá puesto ya en marcha la maquinaria para sustituirle en su puesto. La rueda de contratar a un cazatalentos, revisar CV y entrevistar candidatos estará rodando antes de que usted se de cuenta de que la transición ha comenzado.


Usted ha demostrado que no es un miembro fiable del equipo, y que estaba dispuesto a venderse -y a poner a su jefe en dificultades- por un plato de lentejas, y el hecho de que haya mejorado su sueldo podría servir de mal ejemplo para otros compañeros. Él se la guardará, y cuando llegue el momento, rodará su cabeza. O peor aún, no rodará, sino que usted será marginado, apartado de los proyectos estratégicos, de los cursos de formación -una inversión de la empresa en sus elementos más valiosos-, y, por supuesto, de los procesos de ascenso. En cualquiera de los casos, usted pierde a medio plazo.

Tal vez todo esto le parezca exagerado, y puede que exista en el mundo algo parecido a una contraoferta bienintencionada. Pero sería como encontrar un mirlo blanco. Hágame caso: si en pleno cambio de empleo recibe una contraoferta, ¡no se le ocurra aceptarla!

Fuente: José Medina

http://app.expansionyempleo.com/blogs/web/itaca.html?opcion=1&codPost=50101#

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La cultura de la presencia

Posted by Jose Alberto Ruiz en enero 8, 2008

La cultura de la presencia frente a la de la eficiencia

La cultura de la presencia, basada en horarios rígidos e inflexibles, merma la productividad y aumenta el absentismo.

La mayoría de organizaciones alberga la creencia de que ver a sus trabajadores sentados en sus sillas es sinónimo de productividad. Pero “esta cultura presencial”, basada en la “inflexibilidad y rigidez laboral, merma los resultados de las empresas y aumenta el absentismo de los empleados”, según los expertos en management. Lo que sí funciona es la “gestión de los colaboradores basada en la confianza mutua, que se materializa a través de la dirección por objetivos y la flexibilidad de horarios“.

En opinión de la coach Rosaria Simone, especializada en transformación sistémica para personas y organizaciones, “el primer paso para poder cambiar la cultura presencial es que exista voluntad por ambas partes de querer conversar sobre el asunto”. Para ello, “el empleado tiene que tratar de empatizar con su jefe, dejando de lado su actitud de víctima para exponer de forma proactiva y positiva sus sugerencias al respecto”.

Saber delegar

El esfuerzo del jefe“, por su parte, “radica en su capacidad de saber delegar, dando toda la autonomía posible para que sus colaboradores se desarrollen con libertad“, explica. “Está demostrado que liderar desde la confianza trae mayores recompensas que hacerlo desde la supervisión“, afirma Simone. Y es que “el líder, precisamente por su posición, es el responsable de crear, a través de la comunicación, relaciones humanas mejores, que a su vez generan resultados empresariales excelentes”.

A pesar de que existe unanimidad al respecto, “demasiadas compañías españolas están apegadas, por rutina e inercia, a la cultura de ver quién se va el último, postergando su vuelta a casa”, lamenta Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles. “Y lo lamentable es que este presentismo dificulta enormemente la necesaria conciliación entre vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, provocándoles estrés y tensiones, lo que merma su calidad de vida y su rendimiento profesional“, apunta.

En su opinión, “en los países más avanzados de Europa, apenas se trabaja más allá de las cinco o las seis de la tarde y su productividad es mayor que la nuestra“. Así, aunque “la cultura de la presencia aumenta el absentismo físico -que en España ronda el 4,1% y tiene un coste de 652 millones de euros al año, según un informe de Pricewaterhouse Coopers-, también fomenta el absentismo emocional, que se podría definir como estar en el trabajo pero sin estar, algo difícil de cuantificar”. Y concluye: “El coste de la no conciliación siempre es superior al de la puesta en marcha de medidas que fomenten la racionalidad de los horarios y la flexibilidad laboral”.

A esta misma conclusión llegó en el año 2000 la multinacional DKV Seguros, que cuenta con 685 empleados en España. “Entonces apostamos por promover una cultura que fomentara el bienestar entre nuestros trabajadores, delegando en ellos la responsabilidad de ser dueños de su trabajo, lo que a posteriori revertió muy positivamente en su compromiso y, por ende, en su productividad”, explica su director de recursos humanos, Jorge Díez.

Ahora mismo, a través de la dirección por objetivos, además de poder entrar y salir cuando se quiera, dos tercios del grueso de la plantilla trabajan de ocho a tres, mientras que el otro tercio restante lo hace de ocho a una y de tres a siete. Este horario se mantiene durante dos semanas; luego se rota. “Al principio fue complicado de lidiar, pero poco a poco se ha ido creando una cultura basada en la confianza mutua y la flexibilidad”, sostiene Díez. Y lo cierto es que funciona: en la última encuesta de clima laboral, el 78% de los trabajadores se mostró satisfecho con sus condiciones laborales.

Fuente

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Cuando el jefe no lidera

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 22, 2007

¿Qué es un lider?

El liderazgo ha sido definido como la “actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo“.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER

JEFE

· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.

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LÍDER

· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo

Un buen jefe deber ser un buen lider. ¿Qué ocurre cuando el jefe únicamente es jefe? El grupo se quema. Cuando un jefe únicamente actúa como jefe, el grupo no confiará en él y el grupo, tarde o temprano, desaparece. El aumento de conflictos internos será evidente y el jefe se hundirá con su barco.

Un buen jefe debe ser, ante todo, una persona en la que el grupo confie, debe inspirar confianza. Si el grupo no confia en su jefe, baja la productividad y aumenta la rotación.
Los empleados buscan cosas tangibles, claras. Un empleado no dará todo lo que pueda sólo por promesas. Un buen jefe (lider) debe conocer al grupo y saber qué motiva a cada uno, qué preocupaciones tiene cada uno y qué preocupaciones tiene el grupo. No sólo debe ceñirse al mundo laboral y a la productividad. Debe ir más allá. Si un empleado está preocupado por un tema personal, el lider debe saber manejar esa situación y no sólo “apretar” para que produzca. Si un empleado no está contento en la empresa, por el motivo que sea, el lider debe detectarlo e intentar buscar una solución.

Un jefe (lider) debe ser claro. Si un empleado no tiene oportunidad de promocionar o de ganar más a corto plazo, y eso le preocupa, el jefe debe ser claro y hablar con el empleado para buscar una solución (y no tiene que ser dejar la empresa). Si un empleado está haciendo las cosas mal, el jefe debe ser claro, y si las está haciendo bien, debe saber recompensar.

Un jefe (lider) debe garantizar que sus empleados estén contentos en el lugar en que desempeñan su tarea. No puede exigir compromiso si él no se compromete. No puede crear un ambiente agradable si él no es el primero que trata de buscar ese ambiente. No puede pedir productividad si sus empleados no están contentos.

Un jefe (lider) debe tener ciertos detalles con sus empleados: cumpleaños, aniversarios del grupo, Navidad,…todo esto, hace que el empleado esté agusto. No todo es dinero.

Me pregunto:

  • ¿Tan complicado es conocer un poquito a la gente con la que se trabaja y saber sus inquietudes?
  • ¿Tan complicado es tener un detalle de vez en cuando?
  • ¿Tan complicado es decir las cosas claras?
  • ¿Tan complicado es mirar más allá del mundo exclusivamente laboral?

Esta claro que el jefe debe mantenerse firme cuando haya que hacerlo y debe exigir a sus empleados que hagan bien y en tiempo sus tareas, pero también está claro que debe saber cuando tocar relajar un poco y como compensar unas cosas con otras.

PD: ¿Vuestro jefe es jefe o es lider?
En mi caso, no cumple ningún requisito de lider. Es triste, pero es así.
De hecho, es el primer jefe que es así…

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Rendir cuentas…¿por qué no las rendimos todos?

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 12, 2007

Por estas fechas, es habitual que los jefes hagan la evaluación pertinente al personal a su cargo. Al jefe le evalua su propio jefe y así sucesivamente. Pues bien, raramente los subordinados evaluan a sus jefes. ¿Por qué? Se me ocurren dos posibles razones para esto:

  • Miedo a ser malos jefes…
  • Las personas importan poco en la empresa y por tanto da igual lo que opinen..

¿Por qué no puede el empleado pedir cuentas a la empresa y decir que su jefe no es competente? Hay muchos casos en que el jefe “ahoga” a muchas personas a su cargo pero por suerte, por circunstancias, por la calidad de sus subordinados o por alguna extraña razón el rendimiento del grupo es bueno y a la vista de sus superiores directos, el jefe es un gran jefe y consigue grandes resultados.

Otro caso que se puede dar es que el empleado no esté contento con su jefe y debido a esto no esté contento con el ambiente que se respira en su lugar de trabajo. Este empleado no da todo lo que puede dar y debido a esto, seguramente su evaluación no sea muy positiva y esto frustará aún más al empleado…¿es un mal empleado? NO

¿Por qué no se le pregunta al empleado si está contento con su situación y con la persona que lo dirige? Puede ser que el empleado en cuestión haya tenido algun roce con su jefe o simplemente no le caiga bien. Pero si la mayor parte de un grupo de personas a cargo de otra coinciden en lo mismo, entonces algo falla.

No se debería olvidar en las empresas que no todo el mundo puede llevar a un grupo de personas. El mejor técnicamente puede que no sea el mejor jefe.

En mi opinión, además de tener habilidades de gestión y planificación de tareas, un jefe debe ser una persona en la que se pueda confiar, una persona que sepa transimitir claramente lo que quiere, una persona que sepa escuchar y sepa rectificar cuando sea necesario y ante todo, una persona que se preocupe por algo más que por la productividad de los empleados a su cargo.

Creo que en muchas organizaciones se darían muchas sorpresas si se hicieran este tipo de evaluaciones….

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Haz lo que de verdad amas y el dinero… ¿vendrá después?

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 12, 2007

Un estudio a graduados de escuelas de negocios, siguió las carreras profesionales de 1.500 personas desde 1960 hasta 1980. Agruparon a los graduados en 2 categorías. La categoría A estaba formada por aquellos que decían que querían ganar bastante dinero antes que nada, para luego hacer lo que realmente les gustaba, al estar desahogados económicamente. En la categoría B, anteponían sus intereses primero, seguros de que el dinero vendría después.

De los 1.500 profesionales estudiados, en la categoría A estaban el 83% (1.245 personas) y la categoría B comprendía el 17% (255 personas).
Después de 20 años, en el grupo de estudio había 101 millonarios. Sólo uno provenía de la categoría A, y 100 venían de la categoría B.

Fuente

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Decálogo del buen jefe

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 10, 2007

«La receta para ser un buen jefe consta de tres ingredientes fundamentales: saber fijar objetivos claros y relevantes; saber elogiar el trabajo bien hecho, y saber llamar la atención de sus colaboradores, cuando sea necesario, en un tono constructivo», afirma el profesor del IESE José María Rodríguez

Según IESE (http://www.ee-iese.com/86/pdf86/af7.pdf), el decálogo completo para ser un buen jefe constaría de:

  • Fijar objetivos claros y relevantes
  • Elogiar el trabajo bien hecho
  • Corregir sin humillar
  • Saber escuchar
  • Dejarse aconsejar
  • Ayudar, estimular y, si es necesario colaborar en el desarrollo del trabajo.
  • Mostrar cercanía y respeto en el trato personal
  • No perder el sentido del humor
  • Dar ejemplo: trabajar con la misma calidad que se exige
  • Controlar el seguimiento de los encargos

¿Vuestro/s jefe/s los cumple/n?

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300

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 10, 2007

Hoy he leído en un periódico un artículo que me ha parecido bastante interesante. Por si no habéis visto la película o no conocéis la historia en que se basa, hago un pequeño resumen:

La historia narra la “Batalla de las Termópilas”. Las Termópilas era un desfiladero de unos 12 metros de anchura. En ese desfiladero se situó Leónidas, rey de Esparta, con 300 espartanos para frenar a los persas, muy numerosos. Los espartanos eran soldados especializados y preparados para la guerra, soldados que morirían por su pueblo, soldados con una gran disciplina que formaban la “Falange Espartana”.

La falange era un “mecanismo” de defensa-ataque muy bien estudiado. Los soldados se disponían en filas, siendo colocados en las primeras filas los soldados más experimentados, debido a la importancia de aguantar las embestidas del enemigo, mientras que en el centro se colocaban los soldados que eran menos experimentados.

La eficacia de las falanges hoplíticas se basaba en la solidaridad, base de su cohesión. La ley más estricta era no abandonar a los compañeros de filas y, por lo tanto, aguantar las posiciones. Cada “unidad” dependía de las demás “unidades”. Por tanto, una “unidad” que no siguiese las normas de la falange ponía en peligro a todo el grupo.

Los espartanos, siendo muchísimo menos numerosos que los persas, consiguieron derrotarlos gracias a esta gran disciplina y a poseer soldados especializados. Los soldados persas, en su mayor parte, eran esclavos o mendigos. Mientras que el soldado espartano luchaba por amor a su pueblo, el soldado persa era enviado a la batalla a latigazos. Mientras que el soldado espartano estaba muy bien valorado en su pueblo, el soldado persa era despreciado.

Los generales persas eran gente no preparada para dirigir a sus tropas. Los mandos espartanos eran gente seleccionada para ello y que se habían ganado el respeto de los demás soldados. Cualquier soldado espartano daría su propia vida por su general.

¿Qué tiene que ver esto con las empresas y sobre todo con los ing. informáticos?

Pues muy sencillo. Básicamente, la cuestión no es disponer de un gran número de empleados poco preparados. La cuestión es disponer de un número suficiente de empleados especializados. Además, lo importante es disponer de empleados fieles a su trabajo y a la empresa, que hagan su trabajo porque es lo que quieren hacer y porque se identifican con la empresa.

Traducido al sector informático, es más productivo disponer de 3 personas con una titulación que disponer de 10 personas no tituladas, con conocimientos básicos.

Los espartanos eran gente preparada para la guerra. Además, cualquier soldado no mandaba a las tropas. Cuando un soldado adquiría cierta experiencia en combate tenía el reconocimiento de los demás soldados.

No todo el mundo es capaz de dirigir a un grupo de personas y de ver qué necesita cada persona y cómo puede sacar el mayor rendimiento de ella. No todo es controlar o vigilar. Los mandos, deben ser gente que hayan demostrado sus conocimientos y, además, tengan el respeto de sus “pupilos”. No vale de nada dotar de cierto cargo a una persona muy capaz técnicamente pero que no sepa ganarse la confianza de un grupo o que no tenga capacidad para mantener un buen ambiente dentro del grupo de trabajo.

Otro aspecto muy importante es la consideración de la empresa al empleado. Tarde o temprano, el valor generado por el empleado hacia la empresa será similar al valor generado por la empresa hacia el empleado. Si la empresa cuida a sus empleados, estos cuidarán a su empresa. No todo son bienes tangibles, también se deben cuidar los detalles no tangibles.

Por desgracia, esto no se lleva a la práctica en el día a día. Las empresas contratan a gente cada vez por menos dinero y cada vez les importa menos contratar a gente sin ninguna titulación. Cada vez más, nos parecemos a los soldados persas. Somos un número y vamos a trabajar “a latigazos”. Además, hay multitud de mandos que queman a sus empleados. Basan su “mando” en el control y vigilancia a sus empleados, sin preocuparse por la situación de cada uno o por mantener un buen ambiente de trabajo.

Parece que tratan a sus empleados como si fueran totalmente “inocentes”, contando numerosas “milongas” que suponen que los empleados creen como si fuera el Evangelio.

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¿Qué es un Ing. Informático?

Posted by Jose Alberto Ruiz en diciembre 9, 2007

Hoy en día, alguien obtiene el título de Ing. Informática y llega a su pueblo, a su ciudad, a su casa y lo primero que le dicen es:

  • “se me ha roto el ordenador, ¿me lo arreglas?”
  • “tengo un virus en el ordenador, ¿me lo puedes quitar?”
  • “a ver si me explicas como funciona el programa X que compré ayer”
  • “me tienes que poner la Wifi”
  • …….

Uno piensa:

  • “¿crees que un ing. industrial te va a arreglar una lavadora?”
  • “claro, he aprendido a usar antivirus en la carrera…”
  • “¿crees que un arquitecto sabe cómo poner ladrillos?”
  • “lo único que voy a hacer yo que no vas a hacer tú es seguir el manual de instrucciones…”
  • …….

Y cuando uno no “arregla” el problema planteado por algún personaje, se dice: “pues vaya informático, ni idea tiene“. Es lo de siempre, tienes un amigo arquitecto y le llamas para alicatar el baño que seguro que se lo han enseñado en la carrera.

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